1 - Uma empresa de grande porte, atuando num setor onde existe grande concorrência, fez uma análise SWOT detalhada de seu ambiente interno, visando a estabelecer ações que pudessem melhorar a sua competitividade no mercado. Esse processo, que demandou um grande esforço da alta administração, não atingiu o objetivo esperado – melhoria da competitividade.
Um consultor foi contratado para verificar a falha ocorrida na análise realizada pela empresa.
O consultor constatou que a falha ocorrida deveu-se ao fato de a empresa não ter feito a análise
(A) de oportunidades e ameaças existentes no macroambiente.
(B) das forças tecnológicas para adotar soluções informatizadas.
(C) dos fatores sociais para entender as expectativas dos clientes internos.
(D) dos fatores críticos de sucesso para estabelecer o preço de seus produtos.
(E) dos novos entrantes no mercado para determinar o seu volume de produção.
2 - Uma empresa do setor varejista começou a oferecer alguns de seus produtos no sistema de compras coletivas, estratégia também utilizada por algumas outras empresas.
A estratégia das empresas de serviço que adotam esse tipo de venda é
(A) aumentar sua receita ao receber pelos serviços que não são consumidos por aqueles que os compram mas não consomem o serviço adquirido.
(B) gerar um fluxo de caixa positivo apesar do prejuízo acumulado ao longo do tempo provocado pelos descontos concedidos.
(C) fazer vendas complementares e atrair novos clientes.
(D) ganhar economia de escala proporcionada pelo volume de vendas.
(E) eliminar suas campanhas de marketing, já que o mercado conhecerá a empresa através desse meio de divulgação.
3 - Uma empresa que atua no segmento industrial pesado tem apresentado resultados negativos nos últimos três anos, e seus acionistas exigiram a contratação de um consultor para identificar novas estratégias de atuação e conseguir a recuperação da empresa nos próximos dois anos.
O consultor adotou um modelo para a identificação de novas estratégias utilizando a análise do ambiente externo quanto às forças que influenciam a competitividade de um segmento.
Constituem-se, no modelo adotado pelo consultor, forças que influenciam a competitividade:
(A) Capacidade Produtiva, Força de Trabalho e Governança Corporativa
(B) Capacidade Produtiva, Força de Trabalho e Governo
(C) Tecnologia, Capacidade Produtiva e Governo
(D) Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos Substitutos
(E) Força de Trabalho, Sistema de Transporte, Clientes e Tecnologia
4 - Um consultor, especializado na elaboração de estratégias para empresas de grande porte do setor de siderurgia, está explicando para os diretores de uma organização o processo que utiliza nesse tipo de trabalho.
Durante sua palestra, ele citou as características dos problemas que o nível institucional enfrenta e que os leva a determinar as estratégias que adotará em seu planejamento.
Os problemas enfrentados pelos gestores do nível institucional, que devem ser considerados na elaboração de seu planejamento, apresentam as seguintes características:
(A) simplicidade, incerteza, estruturação e efeito no longo prazo
(B) simplicidade, certeza, estruturação e efeito no curto prazo
(C) flexibilidade, incerteza, controlável e efeito no curto prazo
(D) complexidade, certeza, controlável e efeito no curto prazo
(E) complexidade, incerteza, desestruturação e efeito no longo prazo
5 - Uma organização, que presta consultoria para diversas empresas de diferentes setores, está envolvida em cinco projetos que precisam de profissionais com capacidades muito específicas e que são raros no mercado de trabalho. Atualmente essa organização tem somente dois desses profissionais em seu quadro funcional.
O diretor da consultoria convocou uma reunião com os gerentes de projetos para encontrar a estrutura mais adequada para possibilitar a organização atender a todos os projetos nos quais se encontra envolvida.
A estrutura organizacional adequada para a alocação de profissionais em situações conforme a exposta acima é
(A) linear, porque o profissional saberá qual o seu superior hierárquico e poderá atendê-lo prontamente para realizar a atividade do projeto.
(B) funcional, porque o profissional saberá qual a função específica que deverá executar no projeto.
(C) matricial, porque o profissional poderá ser alocado a mais de um projeto, simultaneamente, de acordo com o cronograma dos projetos.
(D) territorial, porque o profissional ficará alocado ao projeto de acordo com a região geográfica na qual tal projeto se realiza.
(E) departamental, porque o profissional saberá a que departamento o projeto pertence e, com base nisso, terá suas funções otimizadas.
6 - Uma empresa que atua no setor químico, em processo de expansão nacional, está planejando abrir uma nova unidade fabril para atender a uma demanda regional muito distante de onde se encontra a instalação da fábrica atualmente.
A administração dessa empresa está ciente de que a nova unidade atenderá parcialmente ao problema da distância de seus principais clientes.
Para que a alta administração da empresa possa fazer uma análise correta em seu processo de planejamento, ela deverá considerar o(a)
(A) estágio do ciclo de vida dos produtos que fabricará para atender ao mercado local.
(B) sistema de controle operacional a ser utilizado na nova unidade.
(C) custo de implantação da nova unidade e a legislação ambiental local, já que são elementos que podem inviabilizar a instalação da nova unidade.
(D) malha rodoviária local para distribuição de seus produtos, já que produtos químicos só podem ser distribuídos por via rodoviária.
(E) legislação tributária local, porque ela limita as atividades da indústria química em várias regiões.
7 - O ambiente organizacional bastante complexo atualmente exige que o mundo corporativo adote novas estruturas, possibilitando maior flexibilidade de atuação, adaptando-se às necessidades do mercado e às expectativas dos clientes.
Nesse sentido, a estrutura que atende a essa exigência é a organização
(A) de acordo com a atuação regional, já que pode estar adaptada às variações culturais.
(B) por cargos e tarefas, porque enfatiza o trabalho simples e repetitivo, facilitando a especialização dos profissionais.
(C) por funções, onde as atividades são agrupadas por sua finalidade, facilitando a adaptação às exigências do mercado.
(D) por divisões, que permite estruturar a empresa diversificada, possibilitando a integração horizontal.
(E) por processos, na qual as atividades são realizadas numa sequência lógica possibilitando o fluxo contínuo do trabalho.
8 - O planejamento estratégico é uma ferramenta da gestão organizacional que deve ser elaborado com base no ambiente externo à organização – macroambiente – e no ambiente interno – microambiente. Cada um destes ambientes apresenta variáveis que dão subsídios aos gestores no processo de estruturação do planejamento estratégico.
Sendo assim, sabe-se que, no processo de planejamento estratégico, o
(A) processo é utilizado para controlar as variáveis controláveis e as não controláveis.
(B) macroambiente fornece as variáveis não controláveis.
(C) macroambiente fornece as variáveis controláveis.
(D) microambiente fornece as variáveis não controláveis.
(E) micro e o macroambientes fornecem as variáveis controláveis.
9 - Uma organização do setor educacional está sofrendo uma reestruturação com o objetivo de otimizar e melhorar o fluxo de suas atividades.
A organização identificou que seria necessário adequar as tarefas, os poderes e as responsabilidades, definindo, para isso, uma estrutura organizacional que possibilitasse alocar todas as pessoas agrupadas numa atividade funcional como os departamentos de marketing ou finanças, em uma mesma unidade.
O tipo de estrutura organizacional definido por essa organização é de estrutura
(A) funcional
(B) matricial
(C) por produto
(D) por cliente
(E) por localização geográfica
10 - Um executivo resolveu considerar no planejamento de RH para o ano de 2013 as questões relacionadas ao índice de absenteísmo de sua equipe. Ele solicitou a um analista que utilizasse as dimensões de análise e o método de cálculo indicados pelo Bureau of National Affairs (BNA), bem como os seguintes dados da organização relativos ao ano de 2011:
- total de colaboradores: 100
- dias de trabalho perdidos por ausência: 40
- total de dias de trabalho no período: 250
O relatório produzido pelo analista e suas recomendações ao planejamento consideraram que o índice de absenteísmo em 2011 foi da ordem de
(A) 24,9%
(B) 6,3%
(C) 2,1%
(D) 0,2%
(E) 0,4%
11 - A partir do processo de avaliação de desempenho, a Diretoria de RH percebeu uma crise de motivação junto aos colaboradores que atuam na linha de montagem. Como solução, medidas de empoderamento das pessoas ( empowerment) foram propostas nas reuniões de alinhamento com a presença apenas dos supervisores de linha de montagem.
Depois de alguns meses, a Diretoria de RH percebeu que um supervisor de linha de montagem comunicou INCORRETAMENTE e informalmente à sua equipe que as práticas de empowerment envolveriam o(a)
(A) foco estreito no controle de regras e procedimentos
(B) compromisso pessoal com a melhoria contínua do trabalho
(C) orientação geral para metas a alcançar
(D) responsabilidade pela execução excelente da tarefa
(E) tradução da ação em agregação de valor
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CESGRANRIO - 2012 - Petrobras - Administrador Júnior - 2012
